Systemutviklere og insentiver

Synspunkter og betraktninger om SW-bransjen fra oss i bransjen

Systemutviklere som jobber som konsulenter er opptatt av hva den totale pakken er. Det er mye mer sammensatt enn hva man skulle tro ved første øyekast. I markedet i dag finnes det ulike løsninger for sammensatte insentiver. I denne artikkelen ser jeg nærmere på ulike finansielle insentivmodeller og hvordan de kan spille sammen.

Systemutvikling leveres typisk i store volumer - time for time. En konsulent kan være engasjert i et stort prosjekt i flere år. Timer er lett å forstå og lette å telle - en time er en time. Det som er vanskeligere å måle er hva som blir levert og hvilken verdi det har. Likevel er det akkurat økt verdi som er nøkkelen til at selskap og organisasjoner velger å bygge løsninger. Vi har andre bransjer som bygger løsninger som for eksempel bygg og skip. Den største forskjellen er at disse bransjene har klare og tydelige kvalitetskrav - krav som skal sikre lang levetid, minimal miljøpåvirkning, vedlikeholdbarhet og at det ikke skjer uønskede hendelser som at bygninger raser og fly styrter. Dersom systemutviklingsbransjen hadde vært mer moden i det å definere og måle kvalitet, hadde kvalitet kunne være en parameter for insentiver.

Normen i systemkonsulentbransjen er at det leveres i timer og at mange timer er lik høy verdi er lik høy betaling og dermed grunnlag for høy betaling til konsulenten. Jeg tror ikke dette lengre er bærekraftig. Jeg tror vi som er aktører i bransjen må tørre å gå nye veier. Vi skal ikke gå oss vill, men vi skal pushe for å utvikle markedet for systemkonsulenter videre fra de eksisterende normene. Jeg tror også det er feil medisin å redusere bruken av konsulenter gjennom å bygge opp interne utvikleravdelinger på alle nes og koller. Det vi trenger er konsentrert profesjonalitet og fokus på kvalitet og levert verdi.

Jeg har prøvd mange ulike insentivmodeller for systemkonsulenter, generelle konsulenter og andre medarbeidere. De virker ulikt og ofte er det underkommunisert hva som er de viktigste forskjellene ved dem. Det er også fullt mulig å kombinere flere modeller der det gir den beste balansen mellom innsats, leveranser, verdi og risiko.

Insentivmodellene er et viktig virkemiddel for å tiltrekke seg og holde på flinke folk. For ulike selskap er det ulike modeller som gir mest mening. Det er stor forskjell på å bygge selskap for fremtidig verdi kontra å levere en konstant strøm av verdi i dag og i morgen.

Fast lønn med bonus

Den mest utbredte insentivmodellen i bransjen er fortsatt en fastlønnsmodell, kanskje med et element av generell bonus dersom selskapet eller avdelingen leverer godt. Fastlønn er forutsigbart, både “det blir hvertfall så mye” og “det blir ikke mer enn”. Systemkonsulenter er en høytlønnsgruppe og mange mener man burde være veldig godt fornøyd med en fast og høy lønn. Med fastlønn er det begrenset hvor mye lønnsøkning man kan forvente seg utover konsumprisindeksen, spesielt når man passerer 5 års erfaring. Fastlønn blir oppfattet til å være rettferdig. Dersom man har ambisjoner utover et fastlønnsnivå, har man muligheten til å velge litt større usikkerhet mot muligheten til å tjene bedre.

Det første steget i en slik modell, er at det legges på et bonuselement. Dette er et typiske grep som brukes når selskapet skal kompensere for manglende overtidsbetaling eller kortsiktig demme opp for andre fristende tilbud for konsulentene. Enkelte selskap med utbredt ansatteierskap bruker årlig utbytte som en form for bonus. Her er det ofte at aksjen i selskapet ikke har en økende verdi og hvor det ikke foreligger en klar strategi med en exit og verdisetting av aksjen. Mine oppfatninger er at slike aksjeprogram først og fremst er et alternativ til bonusordning.

Variabel lønn

Enkelte selskap har etablert en lønnsmodell med variabel lønn som varierer direkte med omsetningen konsulenten leverer gjennom sine timeleveranser. For at dette skal fungere må det være en eksplisitt modell med godt definert provisjonsberegning. Modellen vil ikke fungere optimalt dersom det legges inn elementer av personlig vurdering eller at ad hoc parametere inngår i lønnsberegningen. Denne modellen er veldig utbredt i mange andre bransjer som for eksempel produksjonsvirksomheter med akkord eller rene salgsorganisasjoner med salgsmålsetninger.

En modell med provisjonsmodell må ofte kombineres med et element av fastlønn for å være godkjent av arbeidsmiljørammeverket. Dette gir en sikring for de ansatte ved bortfall av oppdrag eller oppgaver.

En provisjonsmodell gir større grad av frihet og muligheten til i større grad styre arbeidsmengden. Samtidig gir den noe høyere risiko. Spesielt for konsulentområder med mange transaksjoner (dvs små oppdrag) og/eller små marked som svinger mye. For markedet med lange avtaler og store volumer er den reelle risikoen veldig liten. Lønnsnivået ligger typisk høyere for å kompensere for risikoen.

Dersom markedet er solid og forutsigbart, gir fleksibiliteten i modellen stor frihet i hvor mye og når man leverer. For markeder med liten risiko, er det denne friheten som ofte er den største goden for konsulentene. Fleksibiliteten er vanskeligere å kombinere med et fastlønnsregime.

Også provisjonsmodell kan kombineres med bonuser, dersom man ønsker å levere spesielt rettede godtgjørelser.

Aksjeeierskap

Aksjeeierskap for ansatte i et konsulentselskap i sterk vekst kan være et kraftfullt verktøy for å skape engasjement og lojalitet, men det kommer også med utfordringer. En av de største fordelene er muligheten for betydelig avkastning gjennom økt aksjeverdi og potensielle utbytter, spesielt i et selskap som opplever rask vekst. Dette kan motivere ansatte til å tenke langsiktig og bidra til selskapets suksess. Samtidig innebærer aksjeeierskap en investering og binding av kapital, noe som kan være risikabelt hvis selskapet ikke lykkes.

Påvirkningsmuligheten som følger med aksjeeierskap kan være en fordel, da det gir ansatte en stemme i styringen av selskapets retning. Dette kan imidlertid også føre til utfordringer i beslutningsprosesser, spesielt hvis eierskapet er bredt fordelt. Et spredt eierskap kan fremme en inkluderende kultur, men kan også redusere gründernes kontroll og fleksibilitet. Tidlige ansatte kan nyte godt av en lav inngangsverdi og potensiell høy avkastning, mens senere ansatte kan møte høyere barrierer for eierskap. Dette kan skape ulikheter i teamet. Balansering av disse faktorene er avgjørende for å skape en rettferdig og motiverende eierskapsstruktur som støtter selskapets langsiktige vekst og stabilitet.

Opsjoner

Opsjonsordninger i oppstartsselskaper i sterk vekst skiller seg markant fra etablerte selskaper. I oppstartsselskaper er potensialet for verdiøkning ofte betydelig høyere, noe som gjør opsjoner særlig attraktive. Innløsningsprisen settes typisk lavt i tidlige faser, noe som gir ansatte mulighet for stor gevinst ved fremtidig vekst. Bindingstiden er ofte lengre i oppstartsselskaper for å sikre langsiktig engasjement, mens gyldighetstiden kan strekke seg over flere år for å gi tid til verdiskapning.

I motsetning til dette har etablerte selskaper ofte mer stabil verdiutvikling, noe som kan resultere i mindre lukrative opsjonsordninger. Her er innløsningsprisen gjerne nærmere markedsverdien, og bindingstiden kortere. Definering av utgangsverdi ved eksekvering er enklere i etablerte, børsnoterte selskaper, mens det kan være mer utfordrende i private oppstartsselskaper.

Spredning av opsjoner er et viktig tema. I oppstartsselskaper sitter ofte en større andel hos tidlige ansatte, noe som kan motivere tidlig deltakelse, men også skape ulikheter i teamet. Lik fordeling kan fremme bredere engasjement, men kan også redusere insentiveffekten for nøkkelpersonell. Balansering av disse hensynene er kritisk for å skape en rettferdig og motiverende ordning som støtter selskapets vekststrategi og langsiktige mål.

Forskning og erfaringer med aksjeeierskap og opsjoner for ansatte i mindre vekstselskaper viser flere positive effekter, men også noen utfordringer.

Ansatteeierskap og opsjoner skaper en sterkere tilknytning til selskapet og øker ansattes innsats, lojalitet og vilje til å bidra til langsiktig verdiskaping. Det fremmer en kultur av eierskap og samarbeid som er viktig for vekstselskaper. Begge virkemidlene er effektive verktøy for å tiltrekke og beholde nøkkelansatte.

Implementering og administrasjon av opsjoner og aksjeeierskap kan være komplekst, spesielt for mindre selskaper. Det krever nøye planlegging og forståelse av juridiske og skattemessige forhold. For private selskaper kan det være utfordrende å fastsette en rettferdig markedsverdi på opsjoner og aksjer. Regelmessige, uavhengige verdsettelser kan være nødvendig.

Å sikre likviditet for ansatte som ønsker å selge sine aksjer kan være utfordrende, spesielt i mindre selskaper. Ansatte kan ha urealistiske forventninger til de umiddelbare fordelene ved opsjoner og aksjeeierskap. Tydelig kommunikasjon om langsiktigheten og potensielle risikoer er viktig.

Til tross for utfordringene, viser forskningen at opsjoner og ansatteeierskap kan være kraftfulle verktøy for mindre vekstselskaper til å skape engasjement, tiltrekke talenter og drive langsiktig verdiskaping.

Andre insentiver

Utover insentivene beskrevet over, vet vi at konsulentene er opptatt av en rekke faktorer når de søker jobb og forblir hos en arbeidsgiver over lang tid. Noen av de viktigste er kort omtalt her.

Pensjon

Pensjon er alltid en langsiktig sparing som er viktig for de ansatte. Enkelte selskap er meget rause på dette området, men holder da typisk igjen på andre insentivområder. Som langsiktig sparing er det mer beslektet med opsjoner og aksjeeierskap enn direkte lønn.

Det er stor variasjon på hvordan ulike selskap balanserer de ulike formene for langsiktig sparing. Noen legger opp til en meget god lønn, så kan konsulenten selv velge om man bruker det til sparing i for eksempel bolig eller fond.

Faglig utvikling

Vi er i en bransje hvor det er en forutsetning at man utvikler seg faglig. Dette er også en viktig faktur for konsulentene som kjenner på behovet for å lære mer hver eneste dag. Her er det også store forskjeller hvordan de ulike arbeidsplassene legger opp til å støtte den faglige utviklingen av de ansatte.

Fleksibilitet

Det å mestre livet som systemutvikler med privatlivet kan oppfattes som en umulighet i hverdagen. Konsulenter har en klar forventning til å kunne skape en god balanse mellom jobb og privatliv. Det å kunne påvirke tid, mengde og sted har en stor verdi for alle i vår bransje siden vi kan levere veldig mye både spredt i tid og geografi. Det er vanskelig å sette en kroneverdi på fleksibilitet, Det finnes mye beslutningsteori, teori om prosessflyt og innen forskning innen biologi som viser at fleksibilitet er en forutsetning for å optimalisere og gjennom det skape økt verdi.

Kultur og sosiale aktiviteter

Hvem du omgir deg med i hverdagen på jobb og hvilket sosialt miljø man jobber i har en stor påvirkning på trivsel og samhandling. Dette er igjen veldig viktig for å kunne bygge team som leverer høy verdi. Det er vanskelig å bygge gode sosiale miljøer og det tar lang tid. Det er viktig å ha fokus på dette i hverdagen for å lykkes. Det holder ikke med julebord og bordtennisbord.